PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI
DALAM KERANGKA KONSEP MALCOLM BALDRIGE
DAN STANDAR AKREDITASI
Tujuan dari peningkatan dan pengendalian
mutu disebuah organisasi adatah untuk mencapai kinerja terbaik dalam suatu
organisasi. Untuk mencapai kinerja terbaik tersebut perlu diterapkan sebuah
kerangka konsep perbaikan kinerja. Dalam pedoman ini akan dibahas secara
singkat mengenai upaya perbaikan kinerja organisasi menurut kerangka konsep Malcolm
Baldrige dan hubungannya dengan standar akreditasi.
Menurut Malcolm Baldrige kerangka
konsep peningkatkan kinerja sebuah organisasi terdiri dari 3 bagian yaitu:
1. Kriteria
untuk mencapai performance excellence/kinerja
terbaik
2. Nilai
inti dan konsep
3. Panduan
penilaian (scoring)
Kerangka
konsep Malcolm Baldrige tersebut mempunyai tujuan utama yaitu untuk:
1. membantu
organisasi melakukan penilaian terhadap usaha perbaikan yang telah dilakukan,
2. melakukan
diagnosis terhadap keseluruhan performa/kinerja sistem manajemen organisasi
dan,
3. mengidentifikasi
kekuatan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
1..
Kriteria untuk mencapai performance
excellence
Untuk meningkatkan kinerja organisasi menurut
Baldrige terdapat tujuh kriteria assessment
yang harus dipertimbangkan yaitu :
1. Leadership
(kepemimpinan), 120 poin
2. Strategy (rencana
strategis organisasi), 85 poin
3. Customer
(Fokus pada pelanggan), 85 poin
4. Measurement, analysis, and
knowledge management (Pengukuran, Analisis dan
Manajemen Informasi/Pengetahuan), 90 poin
5. Workforce (Fokus
pada SDM), 85 poin
6. Operation (Fokus
pada Proses), 85 poin
7. Results
(Hasil Kinerja), 450 poin
Skor
total dari Baldrige assessment adalah
1000 poin.
Baldrige assessment
berfungsi sebagai tool yang mengukur
dan mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain
perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, serta
institusi kesehatan dan pendidikan. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan
dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke
dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi
untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).
Dengan menjawab rangkaian pertanyaan yang
merupakan bagian dari tujuh kriteria dalam assessment
tersebut membantu organisasi untuk mengidentifikasi sumber daya, kekuatan dan
peluang untuk perbaikan; memperbaiki komunikasi, produktivitas dan efektivitas,
dalam mencapai tujuan strategis organisasi, dan sebagai hasilnya mengarah pada
perbaikan kinerja menuju excellent. 7
Kriteria Baldrige tersebut dibagi menjadi beberapa item, masing-masing item
dibagi menjadi beberapa area yang harus diatasi (area to address).
Gambar
1. Kerangka Konsep 7 Kriteria Malcolm Baldrige
Penjelasan:
Dari gambar 1 di
atas, dapat dijelaskan bahwa kriteria 1 (leadership),
2 (strategic planning) dan 3 (customer focus) termasuk dalam trias leadership (kepemimpinan)
sedangkan kriteria 5 (workforce focus),
6 (operation focus) dan 7 (results) termasuk dalam trias results (hasil). Tanda panah
horizontal di tengah menunjukkan hubungan yang penting antara trias
kepemimpinan dengan trias hasil. Tanda panah yang mempunyai ujung dua arah
menandakan pentingnya umpan balik dalam mencapai kinerja sistem manajemen yang
efektif. Profil organisasi mengatur konteks bagaimana sebuah organisasi bekerja
dan menjadi dasar/pedoman bagi kinerja sistem manajemen.
Trias Kepemimpinan menekankan pentingnya kepemimpinan yang
berfokus pada strategi organisasi dan pelanggan. Pemimpin menentukan arah
organisasi dan mencari peluang pengembangan di masa yang akan datang. Trias Hasil termasuk di dalamnya yaitu
proses yang berfokus pada SDM, fokus operasi, dan hasil kinerja yang diperoleh.
Pondasi dari kerangka konsep ini yaitu kriteria 4 (measurement, analysis and knowledge management) sebagai dasar dari
manajemen yang efektif dan berdasarkan fakta dan informasi untuk meningkatkan
kinerja dan kompetitivitas.
1.1. Struktur
Kriteria Kinerja Excellent Malcolm Baldrige
Tujuh Kategori
Kriteria Kinerja Ekselen Baldrige terdiri dari item-item dan area untuk diatasi
(area-area to address).
Item
Dari 7 kriteria tersebut terdapat 17 item (ditambah 2 Profil Organisasi, sebelum menjawab ke 7 kriteria tersebut, assessment dimulai dengan menjawab Profil Organisasi), masing-masing fokus pada kekhususannya. Item-item tersebut dibagi dalam 3 kelompok sesuai dengan jenis-jenis informasi yang ditanyakan :
Dari 7 kriteria tersebut terdapat 17 item (ditambah 2 Profil Organisasi, sebelum menjawab ke 7 kriteria tersebut, assessment dimulai dengan menjawab Profil Organisasi), masing-masing fokus pada kekhususannya. Item-item tersebut dibagi dalam 3 kelompok sesuai dengan jenis-jenis informasi yang ditanyakan :
·
Pendahuluan (Preface) – Profil
Organisasi meminta anda untuk merumuskan lingkungan organisasi anda
·
Item-item Proses (Kategori 1 – 6)
menanyakan kepada anda proses-proses organisasi anda
·
Item-item Hasil (Kategori 7)
menanyakan kepada anda untuk melaporkan hasil-hasil untuk proses-proses
organisasi anda
Masing-masing item dilengkapi dengan Catatan pada Item
Catatan Item
mempunyai 3 tujuan: (1) untuk mengklarifikasi terminologi atau persyaratan, (2)
untuk memberikan instruksi-instruksi dan contoh-contoh untuk merespon (3) untuk
mengidentifikasi hubungan antar item. Catatan Item dengan tulisan miring
merupakan catatan untuk organisasi non profit
Area to Address
Setiap Item terdiri
atas satu atau lebih Area to Address (diberi label a, b, c dst)
Persyaratan item
Persyaratan item
disajikan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan yang mempunyai tiga tingkatan
·
Pernyataan Basic
yang diekspresikan dalam judul pertanyaan (misalnya bagaimana Anda mendapatkan
data pelanggan).
·
Persyaratan Overall
adalah topik-topik dalam paragraf pertama dengan huruf tebal (misalnya
bagaimana anda mendengarkan suara pelanggan dan meperbaiki kepuasan,
ketidakpuasan dan kerekatan mereka).
·
Persyaratan multiple
merupakan pertanyaan-pertanyaan tersendiri/individual dalam setiap area to address
1.2 Contoh Struktur Kriteria Baldrige
Tabel dibawah merupakan contoh struktur assessment kriteria Baldrige:
KRITERIA 1. Leadership (Kepemimpinan),
120 point
|
Kategori
kepemimpinan menanyakan BAGAIMANA PEMIMPIN SENIOR melakukan langkah-langkah
memandu dan menjamin keberlangsungan organisasi anda, kategori ini juga
menanyakan mengenai sistem PENGATURAN di organisasi; BAGAIMANA organisasi
memenuhi tanggungjawab hukum, etik dan sosial; dan BAGAIMANA organisasi
mendukung komunitas kunci
|
Item 1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pemimpin senior
memimpin organisasi? (persyaratan basic), 70 point
Gambarkan Bagaimana Pemimpin Senior
melakukan langkah-langkah memandu dan menjamin keberlangsungan organisasi
anda. Gambarkan bagaimana pemimpin senior menciptakan lingkungan yang melibatkan
pelanggan, berinovasi dan memiliki kinerja tinggi. Gambarkan bagaimana
pemimpin senior berkomunikasi dengan tenaga kerja dan pelanggan kunci
(persyaratan overall).
Berilah jawaban
juga pada pernyataan berikut:
|
(Area to address) a. VISI,
NILAI, MISI
|
Persyaratan
multiple:
(1)
Visi dan Nilai,
-
Bagaimana
pemimpin senior menyiapkan visi dan nilai organisasi?
-
Bagaimana
pemimpin senior menyebarkan visi dan nilai melalui sistem kepemimpinan,
kepada tenaga kerja, kepada supplier, rekan dan pelanggan dan stakeholder
lain yang sesuai?,
-
Bagaimana
sikap pemimpin senior mencerminkan komitmen terhadap nilai tersebut?
(2) Mempromosikan perilaku legal dan etik,
-
Bagaimana
pemimpin senior menunjukkan komitmen untuk mendukung perilaku legal dan etik?
-
Bagaimana
mereka mempromosikan lingkungan organisasi yang mendukung itu?
(3) Menciptakan organisasi yang berkelanjutan, Bagaimana pemimpin senior menciptakan organisasi yang
berkelanjutan? Bagaimana mereka:
a.
menciptakan
lingkungan yang mendukung pencapaian misi, perbaikan kinerja organisasi,
kinerja kepemimpinan dan pembelajaran individu dan organisasi?
b.
menciptakan
lingkungan yang mendukung inovasi dan pengambilan resiko secara cerdas,
pencapaian tujuan strategis dan kelincahan organisasi?
c.
partisipasi
dalam perencanaan suksesi dan perkembangan pemimpin organisasi di masa depan?
|
(Area to address) b. KOMUNIKASI DAN KINERJA
ORGANISASI
|
(1)
Komunikasi,
-
Bagaimana
pemimpin senior berkomunikasi dan terlibat dengan semua staf dan pelanggan
kunci?
-
Bagaimana
mereka mendukung komunikasi dua arah yang terbuka termasuk penggunaan social
media yang efektif?
-
Bagaimana
mereka mengkomunikasikan keputusan kunci?
-
Bagaimana
mereka berperan aktif dalam memberikan motivasi bagi staf termasuk
partisipasi dalam program pemberian hadiah dan pengakuan bagi pegawai , untuk
lebih meningkatkan kinerja dan fokus kepada pelanggan?
(2)
Fokus pada Aksi,
-
Bagaimana
pemimpin senior menciptakan fokus pada aktivitas untuk mencapai tujuan
organisasi, perbaikan kinerja,
inovasi dan pengambilan resiko
yang cerdas dan pencapaian visi?
-
Bagaimana
pemimpin senior mengidentifikasi aktivitas/aksi yang diperlukan, dalam
kerangka pencapaian kineerja yang diharapkan bagaimana pemimpin senior fokus
dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan stakeholder lain?
|
Catatan
1.1
Kinerja
organisasi anda harus dilaporkan dalam item 7.1-7.5
1.1a(1)
Visi organisasi anda harus dapat tercermin dalam tujuan strategis organisasi
dan rencana aksi sebagaimana tergambar dalam item 2.1 dan 2.2
1.1a(3)
Sebuah organisasi yang berkelanjutan merupakan organisasi yang mampu
mengatasi kebutuhan proses bisnis yang sedang berlangsung melalui kelincahan
dan manajemen strategis, mampu dalam menyiapkan kesuksesan bisnis di masa
depan, pasar dan lingkungan operasional. Baik faktor eksternal dan internal
harus dipertimbangkan. Dalam konteks kesinambungan, konsep inovasi dan
pengambilan resiko secara cerdas termasuk inovasi teknologi dan organisasi
untuk membantu meraih kesuksesan organisasi di masa depan. Sebuah organisasi
yang berkesinambungan mampu untuk menjamin lingkungan yang aman dan nyaman
bagi pegawai dan stakeholder kunci lainnya. Sebuah organisasi yang
berkelanjutan mampu mengatasi resiko dan kesempatan yang muncul dari
lingkungan dan perubahan iklim.
Dst.
|
Menurut Baldrige untuk dapat meningkatkan
kinerja organisasi menuju kinerja ekselen, sebuah organisasi harus melakukan self assessment menggunakan 7 kriteria
tersebut dan memberi skor pada masing-masing item pertanyaan. Adapun sistem penilaian
yang digunakan terhadap assessment
tersebut yaitu dengan menggunakan skor tanggapan pada setiap item pada kriteria didasarkan
pada dua dimensi evaluasi, yaitu dimensi proses dan dimensi hasil. Dimensi
proses mengacu pada bagaimana metode organisasi yang digunakan untuk
meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam kategori ke-1 sampai dengan
kategori ke-6. Terdapat empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses
yaitu approach, deployment, learning, and
integration (ADLI).
Tabel
1: Faktor Evaluasi Item Proses pada Kriteria
Malcolm Baldrige
Faktor
|
Mengacu pada :
|
Approach (Pendekatan)
|
-
metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses
-
kesesuaian metode tersebut untuk melengkapi persyaratan item dan lingkungan operasi organisasi
-
efektivitas penggunaan metode
-
sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada data yang dapat
dipercaya dan informasi
|
Deployment (penyebaran)
|
-
sejauh mana pendekatan telah diterapkan untuk memenuhi persyaratan item yang relevan dan penting untuk
organisasi
-
sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten
-
sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi) oleh semua unit kerja
yang sesuai
|
Learning (belajar)
|
-
menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan
-
mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi
-
berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan
proses ke dalam organisasi
|
Integration (intregasi)
|
-
sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan organisasi ,
diidentifikasi dalam profil organisasi dan item-item proses lainnya
-
sejauh mana tindakan, informasi, dan sistem peningkatan saling melengkapi
seluruh proses dan unit kerja
-
sejauh mana rencana, proses,
hasil, analisis, belajar, dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan
unit kerja untuk mendukung organisasi
mencapai tujuan yang luas
|
Dalam melakukan skoring item yang termasuk dalam kategori proses, untuk
diingat bahwa ADLI (approach, deployment,
learning dan integration)
terhubung satu dengan yang lain. Gambaran dari pendekatan (approach) selalu
menunjukkan penyebaran (deployment) yang konsisten terhadap persyaratan khusus
dari item dan organisasi. Seiring dengan bertambah matangnya proses yang
dilakukan maka gambaran juga harus menunjukkan siklus pembelajaran (termasuk
inovasi), begitu pula dengan integrase dengan proses dan unit kerja yang lain.
Kategori "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam
mencapai persyaratan dalam item 7.1-7.5 (pada kategori 7). Terdapat empat
faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu levels, trends, comparisons, and integration (LeTCI) .
Tabel 2: Evaluasi Item Hasil pada Kriteria Malcolm Baldrige
Faktor
|
Mengacu pada :
|
Level (tingkat)
|
-
tingkat kinerja saat ini
|
Trends (tren)
|
-
tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik
-
luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.
|
Comparisons (perbandingan)
|
-
kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat, seperti dilakukan pada
pesaing atau organisasi serupa
-
kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin industri
|
Integration (intregasi)
|
-
sejauh mana pengukuran
-
sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi) menangani pasien
penting dan stakeholder, pelayanan kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan
kinerja rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan dalam
proses item
-
sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang valid dari kinerja
masa depan
-
sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerja untuk
mendukung tujuan organisasi yang luas.
|
Faktor-faktor evaluasi baik untuk
proses maupun hasil merupakan hal-hal yang dinilai dari setiap item pertanyaan
dalam kuisioner self assessment. Penetapan skor untuk respon item
memiliki pedoman yaitu:
a.
Semua area to address harus
dimasukkan dalam respon item. Respon harus mencerminkan apa yang penting bagi
organisasi.
Dalam menetapkan skor untuk item,
pertama tentukan rentang nilai (misalnya, 50 persen sampai 65 persen) sebagai rentang nilai yang paling menggambarkan tingkat prestasi organisasi seperti
yang disajikan dalam respon item. Penentuan nilai rentang tersebut berdasarkan pandangan
meyeluruh dari keempat faktor proses (ADLI) maupun keempat faktor hasil (LeTCI)
dan bukan pada
menghitung-hitung atau merata-rata penilaian independen terhadap masing-masing
dari keempat faktor.
Rentang nilai yang paling menggambarkan tingkat prestasi
organisasi tidak harus memenuhi semua faktor proses dan hasil secara sempurna
tetapi dapat
mencakup beberapa kesenjangan dalam satu atau lebih dari faktor ADLI (proses)
atau faktor LeTCI (hasil) untuk rentang skor yang dipilih.
b.
Menetapkan skor aktual dalam kisaran yang dipilih memerlukan evaluasi
apakah respon item yang lebih dekat dengan pernyataan dalam kisaran skor
berikutnya yang lebih tinggi atau lebih rendah berikutnya.
c.
Sebuah item proses dengan skor 50 persen merupakan pendekatan yang memenuhi
persyaratan keseluruhan item, yang digunakan secara konsisten dan unit kerja
yang paling baik, yang telah melalui beberapa siklus perbaikan, pembelajaran,
serta membahas kunci kebutuhan
organisasi. Skor yang lebih tinggi mencerminkan
pencapaian yang lebih besar, ditunjukkan oleh penyebaran yang lebih luas,
pembelajaran organisasi yang signifikan, dan peningkatan integrasi.
d.
Sebuah item hasil dengan skor 50 persen merupakan indikasi yang jelas dari
tingkat baik dari kinerja, tren yang menguntungkan, dan kesesuaian data
komparatif untuk daerah hasil tercakup dalam item dan penting untuk misi
organisasi. Skor yang lebih tinggi
mencerminkan tren dan tingkat kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang
kuat, cakupan yang lebih luas dan integrasi dengan persyaratan organisasi atau
misi.
Berikut adalah petunjuk penilaian pada proses dan hasil :
Tabel 3 : Petunjuk Penilaian Proses dan Hasil
SKOR
|
PROSES (
KATEGORI 1 – 6 )
|
0%
atau 5%
|
Tidak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan item
yang jelas, informasi anekdotal. (A)
Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap
pendekatan sistematis adalah jelas. (D)
Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas, perbaikan
dicapai melalui reaksi terhadap masalah (L)
Tidak ada keselarasan organisasi yang jelas,
masing-masing bidang atau unit kerja beroperasi secara independen. (I) |
10%
,15%
20%
atau 25%
|
Awal pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar
item jelas. (A)
Pendekatan ini pada tahap awal dari penyebaran dalam
sebagian besar wilayah atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam mencapai
persyaratan dasar dari item. (D)
Tahap awal transisi dari reaksi terhadap masalah ke
orientasi perbaikan secara umum yang jelas. (L)
Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja
lain yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. (I) |
SKOR
|
PROSES (KATEGORI
1-6)
|
30%,
35%,
40%,
atau 45%
|
Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif
terhadap kebutuhan dasar item, jelas. (A)
Pendekatan ini digunakan, meskipun beberapa daerah atau
unit kerja dalam tahap awal penyebaran. (D)
Awal pendekatan sistematis untuk evaluasi dan perbaikan
proses kunci jelas. (L)
Pendekatan ini pada tahap awal penyelarasan dengan
kebutuhan dasar organisasi diidentifi kasi dalam menanggapi Profil Organisasi
dan item proses lainnya. (I) |
50%,
55%,
60%,
atau 65%
|
Sebuah pendekatan yang efektif,sistematis, responsif
terhadap kebutuhan dasar item, jelas. (A)
Pendekatan ini digunakan dengan baik, meskipun
penyebaran dapat bervariasi di beberapa daerah atau unit kerja (D)
Sebuah proses berdasarkan fakta, evaluasi yang
sistematis dan perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi, termasuk
inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kunci (L)
Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi
secara keseluruhan, diidentifikasi dalam menanggapi profil organisasi dan item
proses yang lain (I) |
70%,
75%,
80%,
atau 85%
|
Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif
terhadap kebutuhan beberapa item, jelas. (A)
Pendekatan ini baik digunakan, tanpa kesenjangan yang
signifikan. (D)
Berdasarkan fakta, evaluasi sistematis dan perbaikan
dan pembelajaran organisasi, termasuk inovasi, merupakan kunci alat
manajemen, ada bukti yang jelas tentang penyempurnaan sebagai akibat dari
analisis tingkat organisasi dan sharing.
(L)
Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini
dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dari menanggapi profil
organisasi dan item proses lainnya. (I) |
90%,
95%
atau
100%
|
Sebuah pendekatan, efektif sistematis, sepenuhnya
responsif terhadap kebutuhan beberapa item, jelas. (A)
Pendekatan ini sepenuhnya dikerahkan tanpa kelemahan
signifikan atau kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. (D)
Berbasis fakta ,evaluasi sistematis dan perbaikan ,
pembelajaran organisasi melalui inovasi adalah kunci organization-wide tools , perbaikan dan inovasi, didukung oleh
analisis dan berbagi, yang jelas di seluruh organisasi.(L)
Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat
ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi Profil
Organisasi dan item proses lainnya. (I) |
SKOR
|
RESULT (KATEGORI 7)
|
0% atau 5%
|
Tidak ada hasil kinerja organisasi dan / atau hasil miskin di daerah
dilaporkan. (Le)
Data Trend baik tidak dilaporkan atau menunjukkan terutama tren
merugikan. (T)
Informasi komparatif tidak dilaporkan. (C)
Hasil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting bagi pemenuhan
misi organisasi (I) |
10% ,15%
20% atau 25%
|
Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan, responsif terhadap
kebutuhan dasar item, dan tingkat kinerja awal yang baik , jelas. (Le)
Beberapa data tren yang dilaporkan, dengan beberapa tren yang jelas
merugikan . (T)
Informasi komparatif Sedikit atau tidak dilaporkan. (C)
Hasil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi pemenuhan misi
organisasi . (I) |
30%, 35%,
40%, atau 45%
|
Tingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan, responsif terhadap
kebutuhan dasar item. (Le)
Beberapa data tren yang dilaporkan, dan sebagian besar tren yang
disajikan menguntungkan. (T)
Tahap awal untuk memperoleh informasi komparatif yang jelas. (C)
Hasil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi pemenuhan misi
organisasi. (I) |
50%, 55%,
60%, atau 65%
|
Tingkat kinerja organisasi yang baik adalah dilaporkan, responsif
terhadap kebutuhan keseluruhan item. (Le)
Tren bermanfaat jelas dalam bidang yang penting bagi pemenuhan misi
organisasi. (T)
Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan
yang relevan dan / atau patokan dan menunjukkan bidang kinerja relatif baik.
(C)
Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder, pasar,
dan persyaratan proses. (I) |
70%, 75%,
80%, atau 85%
|
Untuk tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan, responsif
terhadap kebutuhan beberapa item. (Le)
Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di sebagian
besar wilayah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T)
Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat ini telah
dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau tolok ukur dan
daerah menunjukkan kepemimpinan dan kinerja relatif sangat baik. (C)
Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder,
pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I) |
SKOR
|
RESULT (KATEGORI 7)
|
90%, 95%
atau 100%
|
Tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan bahwa responsif
sepenuhnya terhadap kebutuhan beberapa item.(Le)
Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di semua
bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T)
Bukti industri dan patokan kepemimpinan ditunjukkan di banyak daerah. (C)
Hasil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key patient and
stakeholder, pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I) |
Skor total yang didapatkan oleh suatu organisasi menunjukan di level mana kinerja organisasi
tersebut. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil
penilaian menggunakan Baldrige assessment:
Tabel 4 : Kriteria organisasi
berdasarkan Baldrige Assessment
Skor yang Diperoleh
|
Kriteria
|
876-1000
|
World Leader
|
776-875
|
Benchmark Leader
|
676-775
|
Industry Leader
|
576-675
|
Emerging Industry
Leader
|
476-575
|
Good Performance
|
376-475
|
Early Improvment
|
276-375
|
Early Result
|
0
-275
|
Early Development
|
Excellent
Average
Poor
Dalam pedoman ini
tidak akan membahas secara detail mengenai tools
assessment untuk setiap kriteria Malcolm Baldrige tetapi lebih kepada
bagaimana hubungan pencapaian kinerja organisasi dengan kerangka konsep Malcolm
Baldrige dan hubungannya dengan standar akreditasi sesuai dengan Permenkes
46/2015.
6.1.3 Padanan
Kriteria Assessment Malcolm Baldrige dengan Standar Akreditasi Puskesmas
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa
standar akreditasi Puskesmas koheren dengan kerangka konsep Malcolm Baldrige
dalam mewujudkan kinerja organisasi yang ekselen, sehingga pemenuhan standar
akreditasi dengan baik dan benar diharapkan dapat meningkatkan kinerja
organisasi FKTP menuju ekselen.
No comments:
Post a Comment